8 Strategiczne ZZL, Egzamin ZLwF

8. Strategie ZZL

Modele strategii Zasobów ludzkich:

1)Model sita,
2)Model kapitału ludzkiego

Model sita – w teorii zarządzania sposób podejścia do zagadnienia doboru pracowników do firmy. Główną tezą modelu jest założenie, że człowiek () jest istotą ”gotową”, w pełni już ukształtowaną i zmiana jego samego (, przyzwyczajenia) jest bardzo trudna lub wręcz niemożliwa. Dlatego też stara się wyłonić najlepszych kandydatów z rynku pracy, a dzięki temu zapewnić organizacji najlepszych pracowników.

Pracowników pozyskuje się poprzez rekrutację lub przy pomocy ”łowców głów” (szczególnie pracowników wyższego szczebla).

Podczas zaprasza się jak największą grupę kandydatów, by móc wybrać z nich tych, którzy najlepiej spełniają wszystkie wymagania i oczekiwania . Przydatność pracownika mierzona jest poprzez posiadane kwalifikacje, kursy, dyplomy, . W trakcie wykonywania pracy pracownik poddany jest ciągłej rywalizacji i konkurencji między współpracownikami. Poprzez okresowe oceny kwalifikuje się go do jednej z poszczególnych grup:

· ”najlepsi” – utrzymują swoje stanowisko, mają szanse na awans, podwyżkę

· ”przeciętni” – otrzymują od firmy „ostrzeżenie”, a jednocześnie szanse. Muszą sprostać nowym wymaganiom narzuconym przez firmę, by przy następnej ocenie zostali zakwalifikowani do najlepszych.

· ”pozostali” – to pracownicy, na których miejsce szuka się lepszych kandydatów, gdyż nie spełniają wymagań stawianych przez pracodawcę.

Model wychodzi z założenia, że na stałe zostają tylko diamenty, czyli osoby cenne. Na słabszych pracowników nie ma miejsca w organizacji.

Brak pewności zatrudnienia powoduje, że model sita nie sprzyja lojalności pracowników wobec firmy. Ciągła konkurencja i rywalizacja w firmie wymuszają na pracownikach ciągły rozwój oraz podnoszenie kwalifikacji, które w większości przypadków każdy z pracowników finansuje w swoim zakresie. Ciągły oraz brak gwarancji zatrudnienia przyczyniają się do mało przyjemnej atmosfery pracy.

Zasady wykorzystywane w modelu sita:

1. precyzyjne określenie wymagań wobec kandydatów

2. w otoczeniu są kandydaci o odpowiednich kwalifikacjach

3. marka naszej firmy jest dla nich zachętą do rywalizacji o zatrudnienie

4. precyzyjne narzędzia rekrutacji i selekcji

5. mamy fundusze aby móc sprostać finansowym oczekiwaniom wybranych przez nas kandydatów

6. mamy sprawne narzędzia oceny efektów pracy

Strategia personalna a strategia ogólna firmy

W latach siedemdziesiątych XX wieku termin „strategia” został wprowadzony do działalności gospodarczej i teorii przedsiębiorstw w rezultacie burzliwych zmian w ich otoczeniu. Pojawiły się publikacje poświęcone zarządzaniu strategicznemu, polityce strategicznej przedsiębiorstwa, strategiom zarządzania, strategii przetrwania organizacji, strategii sukcesu firmy, strategii organizacji.

Szybkie tempo zmian w otoczeniu przedsiębiorstw lat osiemdziesiątych XX wieku, wdrażanie nowych technologii, konieczność redukcji kosztów i głębokich restrukturyzacji sprawiły, że zaczęto zdawać sobie sprawę z nieprzydatności dotychczasowego zarządzania ludźmi w nowej sytuacji. Pojawił się postulat, by o zarządzaniu zasobami ludzkimi także zacząć myśleć w kategoriach strategicznych. W związku z tym w publikacjach coraz częściej zaczęły się pojawiać takie pojęcia jak strategia zarządzania kadrami, strategia personalna firmy, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym.

Związki zarządzania ludźmi ze strategią ogólną firmy mogą mieć rozmaity charakter. Z literatury wynika, że może nie być żadnych powiązań lub mogą istnieć między nimi relacje, które kształtują trzy rodzaje strategii personalnych.

Brak powiązań strategii organizacji ze strategią zasobów ludzkich tworzy sytuację występowania jedynie administracyjnych powiązań (AP). W tej sytuacji działania podejmowane w ramach funkcji personalnej dotyczą jedynie codziennych zadań administracyjnych. Pracownicy komórek kadrowych nie mają czasu ani możliwości zajmowania się sprawami personalnymi w perspektywie strategicznej. Piony personalne mogą w ogóle nie znać strategii ogólnej, ponieważ nie są o niej informowane. Najczęściej strategie ogólne i strategie personalne takich firm nie mają charakteru sformalizowanego.

W wielu polskich firmach zarządzanie ludźmi jest postrzegane wyłącznie jako działalność operacyjna, w której stosowane są różne techniki zarządzania, mające na celu pozyskanie, utrzymanie i rozwój pracowników. Brakuje natomiast formułowanej i realizowanej strategii personalnej, świadomego wyboru długookresowych zasad, celów i sposobów postępowania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Pierwszy model strategii personalnej nosi nazwę „modelu reaktywnego”. Występuje on wówczas, gdy zarządzanie zasobami ludzkimi służy wyłącznie realizacji strategii ogólnej. Ogólna strategia przedsiębiorstwa posiada nadrzędną rolę, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające z tej strategii. Zarządzanie personelem spełnia w tym modelu funkcję służebną wobec strategii ogólnej poprzez odpowiednie kształtowanie dyspozycyjności pracowników i ochronę ich pracy. Strategia personalna jest więc przełożeniem ogólnych celów organizacji na język celów realizowanych w zakresie zarządzania ludźmi.

Drugi model strategii personalnej nosi nazwę „modelu aktywnego” lub „modelu proaktywnego”. Jest on przeciwstawny do modelu poprzedniego. Ma miejsce wtedy, gdy zarządzanie zasobami ludzkimi wpływa zarówno na tworzenie, jak i na realizację strategii ogólnej firmy. Strategia ta przedstawia sposoby jakimi można zoptymalizować wykorzystanie wkładu pracy zatrudnionych osób. Przedstawia wady i zalety tak, aby przy opracowaniu strategii ekonomicznej rozważono jak wykorzystać zalety i jak przezwyciężyć ograniczenia. W tym podejściu zasoby ludzkie organizacji stanowią źródło i podstawę do formułowania przesłanek i założeń ogólnej strategii rozwojowej organizacji. Chodzi o znalezienie odpowiedzi na pytanie „Jaką działalność mogę rozwijać z pracownikami, których mam i których będę mieć — a więc z ich aktualnymi i potencjalnymi kompetencjami i brakami?”.

Trzeci model związków to model integracyjny, wzajemny. Między strategią ogólną i strategią personalną zachodzi dynamiczna i ciągła interakcja. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są realizowane w trakcie formułowania i realizacji strategii ogólnej firmy. Ta sytuacja wymusza traktowanie zasobów ludzkich w ujęciu długookresowym, ze starannym doborem właściwych kadr oraz z naciskiem na ich rozwój, by mogły wspierać realizację strategii organizacji.

Choć istnieją cztery modele związków między strategią zasobów ludzkich a strategią organizacji, to nie da się jednoznacznie, arbitralnie określić który z nich jest najlepszy. Wszystko zależy od czynników otoczenia firmy. Na przykład:

· młoda firma chce rozwijać się w branży, dotychczasowa działalność okazała się zyskowna, firma zdobyła kilku stałych klientów i potrzebuje nowych pracowników o ustalonych kompetencjach, by ich obsłużyć (strategia reaktywna),

· grupa przyjaciół chce założyć firmę, w związku z tym poszukują najbardziej odpowiedniej dla siebie branży, uwzględniając swoje zdolności, umiejętności i osobiste preferencje (model proaktywny),

· hipermarket zatrudnia pracowników do obsługi kas poprzez outsourcing (model administracyjnych powiązań),

· firma chce rozszerzyć swoją działalność na nowe produkty i nowe branże, w związku z tym potrzebuje pracowników odpowiadających wymaganiom branży docelowej, nowe przedsięwzięcia pełnią również rolę motywacyjną (możliwości awansu) i rozwojową (nowe kompetencje) dla obecnej kadry menedżerskiej firmy (model integracyjny).

Kreatorzy strategii personalnej

Kierownictwo przedsiębiorstwa ma niezbywalne prawo i obowiązek kreowania strategii personalnej swojej firmy. Podsystem strategii personalnej winien zajmować równoprawne miejsce wśród innych strategii funkcjonalnych: produkcyjnej, marketingowej, finansowej. Mówiąc „kierownictwo”, należy uściślić, że chodzi konkretnie o: naczelne kierownictwo, szefa pionu kadrowego, pozostałych kierowników.

Przez naczelne kierownictwo rozumieć można w zależności od formy prawnej i wielkości firmy: walne zgromadzenie akcjonariuszy, radę nadzorczą, zarząd (komitet dyrektorów), prezesa lub dyrektora naczelnego, właścicieli. Rolą naczelnego kierownictwa jest określenie misji/wizji i strategii generalnej firmy, łącznie ze strategią personalną. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi należy do głównych zadań naczelnego kierownictwa, będąc równocześnie kryterium jego kompetencji do kierowania organizacją. Większość dyrektorów i prezesów polskich firm deklaruje formalnie, że uznaje za bardzo ważną swoją rolę jako kreatora zarządzania ludźmi w firmie. Jednak często sprawy bieżące, w tym problemy ekonomiczne firmy, istotnie ograniczają zakres zainteresowania sprawami personalnymi. Także wraz ze wzrostem rozmiarów firmy maleje możliwość bezpośredniego zaangażowania się dyrektora naczelnego w problemu zarządzania ludźmi. Jednak nawet w organizacji o dużej liczebności zatrudnienia, szef powinien osobiście angażować się w proces doboru swoich najbliższych współpracowników, dokonywać ich okresowej oceny oraz ustalać wysokość wynagrodzenia dla osób, o których zatrudnieniu bezpośrednio decydował.

Szef pionu kadrowego może odegrać istotną rolę w kreowaniu strategii personalnej. W nowoczesnych organizacjach menedżer personalny jest „pierwszy po Bogu” czyli po dyrektorze naczelnym. Wśród zadań menedżera personalnego winny znaleźć się działania zmierzające do integrowania zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią i celami organizacji, przygotowywanie propozycji rozwiązań pojawiających się problemów personalnych, udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom liniowym. Dyrektorzy personalni mogą stać się wewnętrznymi konsultantami i doradcami kierowników niższego szczebla.

Pozostali kierownicy także odgrywają istotne role na scenie zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Funkcję personalną należy bowiem traktować jako funkcję zarządzania należącą do podstawowych zadań każdego kierownika. Tacy menedżerowie znają dobrze warunki jednostki organizacyjnej w której pracują, którą zarządzają, oraz płynące z nich wymagania. To właśnie kierownicy niższych szczebli posiadają bezpośrednie możliwości uzyskiwania efektów, które zakłada strategia personalna. Bez ich wsparcia i codziennego stosowania w praktyce każda strategia personalna jest skazana na porażkę czyli życie wyłącznie w roli dokumentu, gdzieś w skoroszycie między dziesiątkami innych dokumentów

Cząstkowe strategie personalne

Strategia personalna organizacji nie może ograniczyć się do ogólnych sformułowań dotyczących długookresowych celów i zasad postępowania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Winna być bardziej szczegółowo opracowana w wybranych dziedzinach istniejącego w danej organizacji systemu personalnego. Taki kompleksowy system personalny składa się zazwyczaj z kilku określonych elementów oraz narzędzi pozwalających praktycznie realizować nakreślone cele.

Trzy najczęściej występujące elementy, strategie cząstkowe, to:

1. strategia doboru pracowników, w której określa się m.in. potrzeby kadrowe z punktu widzenia celów strategicznych (ilościowe i kwalifikacyjno-zawodowe), wiodący model polityki kadrowej, korzystanie z zewnętrznego lub wewnętrznego rynku pracy, pozyskiwanie kadr we własnym zakresie czy z pomocą agencji doradztwa personalnego, kryteria i mechanizmy selekcji i alokacji kadr,

2. strategie wynagradzania pracowników, która może zawierać m.in. decyzję odnośnie do roli wynagrodzeń w firmie (sterująca czy wspomagająca), określenie dla poszczególnych grup zawodowych jaki rynek będzie stanowić punkt odniesienia poziomu ich wynagrodzeń (lokalny, regionalny, branżowy czy ogólnokrajowy), wybór preferowanej pozycji firmy na rynku wynagrodzeń (lider płacowy, solidny środek, ogon płacowy) oraz sposobu konkurowania o pracowników,

3. strategia szkoleniowa, zawierająca rozstrzygnięcia m.in. czy dokonywać doboru nowych pracowników czy szkolić już zatrudnionych, w planach szkoleniowych uwzględniać wszystkich pracowników czy tylko wybrane grupy, w jakim zakresie korzystać z usług firm szkoleniowych i z własnych pracowników jako trenerów, w programach szkolenia uwzględniać przede wszystkim indywidualne potrzeby pracowników czy interes firmy?

Pojęcie systemu personalnego

Doskonalenie kadr - rozumiane jako zorganizowany proces kształcenia - jest nieodzowną częścią systemy personalnego każdej firmy.

System personalny składa się z czterech podstawowych elementów. Są to: dobór kadr, ocena kadr, motywowanie, doskonalenie.
Funkcjonowanie systemu personalnego w firmie ilustruje poniższy schemat, znany pod nazwą Modelu Michigan. Centralny jego punkt to “efekty pracy" - czyli to, co dla każdej firmy najistotniejsze. Wszystkie elementy systemu personalnego służą bezpośrednio lub pośrednio osiągnięciu tego właśnie celu - zwiększeniu efektywności pracy. Model ten pokazuje jednak, że najważniejszy, bezpośredni wpływ na osiągane efekty pracy ma doskonalenie pracowników.

System personalny - jak każdy zresztą system wieloelementowy - działa sprawnie tylko wtedy, gdy poprawnie funkcjonują wszystkie jego elementy składowe. By mieć dobry zespół pracowników należy więc:

1. Poprawnie ich dobrać - pracownicy nie spełniający kryteriów formalnych, merytorycznych lub osobowościowych na danym stanowisku pracy, nie będą osiągać należytych efektów pomimo oceniania, motywowania czy doskonalenia;

2. Systematycznie oceniać - nie oceniając pracownika nie możemy go motywować ani doskonalić - nie znamy bowiem jego silnych i słabych stron;

3. Dobrze motywować - mając nawet najlepiej dobranych i systematycznie doskonalonych pracowników musimy pamiętać, że gdy nie będą odpowiednio zmotywowani nie osiągną spodziewanych efektów;

4. Systematycznie doskonalić - dobrze dobrany , oceniony i zmotywowany pracownik również potrzebuje profesjonalnej wiedzy i umiejętności.

Widzimy zatem, że każdy z elementów systemu personalnego jest równie istotny - a brak lub złe funkcjonowanie jednego z nich spowoduje nieefektywne działanie całości.
Pamiętać również należy, że poszczególne elementy są doskonałym uzupełnieniem pozostałych. I tak na przykład - ocena pracowników jest podstawą do planowania szkoleń i treningów, a same szkolenia mogą pełnić funkcję motywacyjną. Pracownicy często bowiem traktują udział w szkoleniach organizowanych przez firmę jako rodzaj wyróżnienia, nagrody lub inwestycji we własną osobę.

Można zatem powiedzieć, że doskonalenie pracowników pełni następujące role:

· zwiększanie konkurencyjności firmy na rynku poprzez wyższą jakość kadry,

· zwiększenie efektywności pracy firmy,

· sprawne funkcjonowanie firmy w obszarze zarządzania kadrami,

· lepsze zmotywowanie pracowników do pracy,

· lepsze zintegrowanie zespołu pracowników.

     Ta ostatnia funkcja szkoleń - często pomijana lub lekceważona - jest z punktu widzenia firmy bardzo istotna. Przedsiębiorstwo to przecież zespół ludzi, który musi pracować razem, pomagać sobie dla osiągnięcia maksymalnych rezultatów, dzielić się doświadczeniami. Będzie to możliwe jedynie w przypadku silnej integracji pracowników - tu zaś nieocenioną rolę pełnią szkolenia. Praca przez kilka dni w jednej grupie, wspólnie spędzany czas w przerwach między zajęciami oraz elementy integracyjne stosowane podczas treningów i warsztatów, powodują znaczne zwiększenie poczucia wspólnoty.
     Szczególnie istotne jest doskonalenie pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem. Szkolenie innych zatrudnionych polega zazwyczaj na przekazaniu im wiedzy niezbędnej do podniesienia kwalifikacji. Dlatego też służby finansowe szkolimy głównie z zakresu rachunkowości, finansów i controllingu; produkcyjne - z zakresu systemów zarządzania produkcją a kontroli jakości - z zakresu zarządzania jakością. W przypadku osób związanych z marketingiem, sprzedażą i obsługą klienta jest inaczej. Ci pracownicy powinni posiadać wiedzę z zakresu produktu, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta, ale również powinni doskonalić wiele umiejętności osobowościowych - mających wpływ na skuteczność bezpośredniego kontaktu z klientem. Są to między innymi - komunikatywność, asertywność, odporność na stres itp.
     Branża energetyczna - szczególnie w sektorze dystrybucji - zwraca już pilną uwagę na przygotowanie pracowników do profesjonalnej obsługi klienta. To pozytywne zjawisko - i sądzę, że ten właśnie kierunek szkoleń będzie w najbliższym czasie mocno eksponowany.
     Odpowiadając zaś na tytułowe pytanie - czy szkolenia pracowników są potrzebne? - można stwierdzić: nie ma przedsiębiorstwa bez osiągania efektów, nie ma efektów bez dobrych pracowników, nie ma dobrych pracowników bez ich mądrego i systematycznego doskonalenia.

Pojęcie polityki personalnej-rozumie się zespół celów, zasad, środków wynikających ze strategii personalnej mających służyć jej realizacji, dzięki odpowiednim wskazówkom w stosunku do operacyjnego zarządzania ludźmi w organizacji

Skuteczna polityka personalna według R. Pascala - etapy modelu - To:

1. Analiza potrzeb personalnych – polega na dokładnym określeniu kogo szukamy i dlaczego. Należy ustalić czy ma być to osoba kreatywna czy przeciętna, indywidualista czy zorientowana na pracę w zespole.

2. Staranna selekcja pracowników – jasne określenie kryteriów oceny kandydata i analiza proponowanych przez kandydatów rozwiązań sytuacji decyzyjnych

3. Uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy – zawalanie nowego pracownika pracą ponad jego możliwości albo zadaniami poniżej jego kwalifikacji. Pracownik będzie pokorny wobec tego albo to rzuci.

4. Chrzest bojowy nowych pracowników – solidny trening nowo zatrudnionych pracowników i powierzenie im wielu różnych prac jakie wykonuje się na różnych stanowiskach po to, aby pracownik miał ogólną informację o tym, co się w firmie robi, że wszystkie te prace są potrzebne. Eliminuje to wiele konfliktów, które mogą pojawić się w przyszłości

5. Spójny system kontroli i wynagrodzenia – powinien być systemowy, spójny i prosty. Systemowy oznacza łączenie wielu potencjalnych nagród i kar. Spójność polega na tym, że wszystkie elementy materialne i niematerialne wzmacniają te same zachowania i efekty w firmie. Prostota polega na zrozumiałości i komunikatywności systemu. Autorzy mówią, aby mieszać ogólne reguły wynagradzania z lokalnymi zwyczajami

6. Rozbudowa folkloru organizacyjnego – folklor to klarowna i skondensowana informacja o tym, co jest w firmie ważne i dlaczego. Jak jest wynagradzane zachowanie, o tym co jest złe w firmie i szkodliwe. Informacje te są przekazywane pracownikom za pomocą różnego rodzaju historyjek, plotek i stanowią ważną wskazówkę dla nowych.

7. Budowa ról organizacyjnych, wzorców dla nowych pracowników – firmy dobrze zarządzane kreują pracowników na bohaterów, którzy uosabiają cele, zachowania, postawy ważne dla sukcesów firmy i jej rozwoju. Bohater to wzorzec do naśladowania.

... [ Pobierz całość w formacie PDF ]

8 Strategiczne ZZL, Egzamin ZLwF

Podstrony